Исследование-инфографика: займет 5-7 минут вашего времени
Кейс:Разработка стратегического маркетинга для логистической компании
В данном кейсе описаны этапы создания стратегического маркетинга для компании, оказывающей логистические услуги. Разобраны этапы работы, примеры инструментов, выводы и стратегические вехи на 1-3 года. Реальные пункты стратегии скрыты из данного материала, но логика и структура документа позволят вам создать свою собственную стратегию маркетинга.
1) Задача и текущая ситуация, результаты
Клиент:
Логистическая компания (имя изменено). Специализируется на мультимодальных перевозках грузов (море/железная дорога/авто) из Китая, Вьетнама и Южной Кореи в Россию и страны СНГ.
Задача:
Преодолеть стагнацию и запустить рост доли рынка не 2-3 %, а более 10% в течение 2 лет
Инструменты:
PEST, SWOT, Ансофф, конкурентный анализ, клиентские интервью, сегментация, дорожная карта.
Результат:
Рост доли рынка на 40% за 1,5 года после начала реализации стратегии.
ВАЖНО: НИЖЕ ИЗЛОЖЕННЫЙ МАТЕРИАЛ ПРЕДСТАВЛЕН ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПЛАНА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА, ПРИ ЭТОМ ВСЕ РЕАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ИЗМЕНЕНЫ, БОЛЕЕ ТОГО САМ КЕЙС -3 ЛЕТНЕЙ ДАВНОСТИ.
Логистическая компания (имя изменено). Специализируется на мультимодальных перевозках грузов (море/железная дорога/авто) из Китая, Вьетнама и Южной Кореи в Россию и страны СНГ.
Задача:
Преодолеть стагнацию и запустить рост доли рынка не 2-3 %, а более 10% в течение 2 лет
Инструменты:
PEST, SWOT, Ансофф, конкурентный анализ, клиентские интервью, сегментация, дорожная карта.
Результат:
Рост доли рынка на 40% за 1,5 года после начала реализации стратегии.
ВАЖНО: НИЖЕ ИЗЛОЖЕННЫЙ МАТЕРИАЛ ПРЕДСТАВЛЕН ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПЛАНА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА, ПРИ ЭТОМ ВСЕ РЕАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ИЗМЕНЕНЫ, БОЛЕЕ ТОГО САМ КЕЙС -3 ЛЕТНЕЙ ДАВНОСТИ.
2) Проблема: Отсутствие роста на фоне растущего рынка
В течение двух лет компания наблюдала плато в ключевых показателях: объем перевезенных грузов и выручка не росли, несмотря на общий рост объема азиатского импорта в регионе. Руководство понимало, что тактическими усилиями (разовые акции, точечное участие в тендерах) проблему не решить. Рыночная активность была хаотичной, отделы продаж и маркетинга работали вразнобой, не имея четких приоритетов.
Было принято стратегическое решение: разработать комплексную маркетинговую стратегию, которая определит направление развития на ближайшие 3-5 лет. Для этой задачи привлекли нашу компанию как экспертов в области рыночных исследований и стратегического маркетинга.
Было принято стратегическое решение: разработать комплексную маркетинговую стратегию, которая определит направление развития на ближайшие 3-5 лет. Для этой задачи привлекли нашу компанию как экспертов в области рыночных исследований и стратегического маркетинга.
3) Командная работа: Объединяя экспертизу
Успех такого проекта невозможен без тесной интеграции команд заказчика и подрядчика.
Со стороны Заказчика :
Со стороны Заказчика :
- Генеральный директор: Владелец видения, утверждение ключевых решений.
- Коммерческий директор: Глубокое понимание клиентов, конкурентов и операционных процессов.
- Начальник отдела продаж: Инсайты по возражениям клиентов, текущей воронке и ценообразованию, анализ отказов
- Логист-аналитик: Предоставление данных по срокам, маршрутам и затратам, трендам логистики
- Стратегический консультант: Ведущий проекта, фасилитатор сессий, разработчик методологии.
- Аналитик рынка: Проведение кабинетных исследований, анализ данных по рынку и конкурентам.
- Маркетолог-исследователь: Проведение глубинных интервью с клиентами и потенциальными заказчиками.
4) Этап 1. Сегментация рынка и выбор целевых аудиторий
В своей работе мы решили идти от клиентов и собрали данные по всем потенциальным клиентам компании. Поэтому, начали с исследования объема рынка логистических услуг и сегментов клиентов. В качестве критериев мы выбирали вид деятельности компании. крупность бизнеса, географию. Так, например, у нас получилась довольно-таки большая клиентская база для логистической компании, сегментированная по ниже-представленным видам деятельности, крупности бизнеса, регионам.
1. Розничная торговля
Кроме того, мы сделали анализ импорта по товарным группам в динамике 3 лет и выявили самые быстрорастущие категории продукции.
Основные категории импортируемых товаров в РФ1. Машины, оборудование и транспортные средства
Если для вас акутальна тема с созданием базы клиентво и выбором сегментов клиентов для последующей работы, то оставьте, заявку по ссылке -мы можем подготовить аналитику и рекомендации по самым быстрорастущим клиентским сегментам именно для логистики.
На основе полученных инсайтов мы выделили и приоритезировали сегменты. Всего определили 16 сегментов клиентов, но приоритетными выделили 4 и из них 2 сегмента с наиболее высоким приоритетом.
Таблица приоритетных сегментов:
1. Розничная торговля
- Крупные розничные сети (гипермаркеты, супермаркеты, DIY-ритейлеры):
- Потребности: Регулярные поставки большого объема штучных и паллетированных грузов, кросс-докинг, управление запасами (VMI), консолидация грузов от множества поставщиков.
- Онлайн-ритейлеры и маркетплейсы:
- Потребности: Быстрая доставка (FBO/FBS), обработка большого количества мелких посылок (e-commerce), гибкая логистика возвратов (reverse logistics), интеграция API для отслеживания, фулфилмент-услуги.
- Специализированные ритейлеры (одежда, электроника, косметика):
- Потребности: Требовательность к условиям хранения (температурный режим, безопасность), работа с высокоценными товарами, организация витринной доставки.
- Производители готовой продукции:
- Потребности: Поставка сырья и комплектующих по принципу «точно в срок» (Just-in-Time), вывод готовой продукции на дистрибуцию, управление производственными запасами.
- Автомобильная промышленность:
- Потребности: Сверхнадежные поставки для конвейера, работа с крупногабаритными и тяжеловесными грузами, поставки запчастей, индустриальный паркинг.
- Химическая и фармацевтическая промышленность:
- Потребности: Специализированная логистика для опасных грузов (ADR), строгое соблюдение температурного режима (холодовая цепь), сертифицированные склады (GMP).
- Дистрибьюторы FMCG, фармацевтики, электроники:
- Потребности: Региональная дистрибуция от центральных складов, комиссионирование заказов, транзитные и кросс-докинг-решения, экспедирование сборных грузов (LCL/LTL).
- Нефтегазовые компании, горнодобывающие предприятия:
- Потребности: Проектная логистика для перевозки негабаритного и тяжеловесного оборудования, логистика в удаленных регионах, организация поставок для буровых и добывающих платформ.
- Производители и дистрибьюторы электроники:
- Потребности: Перевозка высокоценных грузов, соблюдение стандартов упаковки и хранения, срочные поставки комплектующих, управление возвратами и ремонтным циклом.
- Фармацевтические компании, производители медицинского оборудования:
- Потребности: Холодовая цепь, соблюдение строгих стандартов качества (GxP), лицензированные склады, срочные поставки жизненно важных препаратов.
- Сельхозпроизводители, производители продуктов питания:
- Потребности: Рефрижераторная логистика, перевозка скоропортящихся грузов, работа с зерном и другими сыпучими материалами, экспортно-импортные операции.
- Дилерские центры, производители автокомпонентов:
- Потребности: Перевозка новых автомобилей (автомобилевозами), доставка запасных частей, организация поставок для конвейера.
- Производители и дистрибьюторы химической продукции:
- Потребности: Перевозка опасных грузов (ADR), специализированный подвижной состав, соблюдение строгих норм безопасности.
- Производители одежды, обуви, аксессуаров:
- Потребности: Перевозка сборных грузов (LCL), работа с сезонными пиками нагрузки, управление возвратами.
Кроме того, мы сделали анализ импорта по товарным группам в динамике 3 лет и выявили самые быстрорастущие категории продукции.
Основные категории импортируемых товаров в РФ1. Машины, оборудование и транспортные средства
- Ключевые товарные группы:
- Легковые и грузовые автомобили
- Запчасти и компоненты для автомобилей
- Станки и металлообрабатывающее оборудование
- Электрооборудование и электротехника (трансформаторы, генераторы)
- Офисная и вычислительная техника (серверы, компьютеры, оргтехника)
- Телекоммуникационное оборудование
- Промышленные роботы и системы автоматизации
- Ключевые товарные группы:
- Фармацевтическая продукция (лекарственные средства)
- Пластмассы и изделия из них (полимеры, пленки, упаковка)
- Продукты органической и неорганической химии
- Косметические и парфюмерные средства
- Мыло и моющие средства
- Удобрения
- Красители и лаки
- Ключевые товарные группы:
- Фрукты и овощи (свежие и переработанные)
- Мясо и мясопродукты
- Молочная продукция
- Рыба и морепродукты
- Зерновые культуры
- Чай, кофе, специи
- ** Готовые пищевые продукты (шоколад, кондитерские изделия)
- Ключевые товарные группы:
- Готовая одежда и аксессуары
- Ткани и текстильные материалы
- Обувь
- Кожгалантерея
- Домашний текстиль (постельное белье, шторы)
- Ключевые товарные группы:
- Трубы и трубопроводная арматура
- Прокат черных и цветных металлов
- Металлоконструкции
- Инструменты
- Ключевые товарные группы:
- Смартфоны, планшеты и ноутбуки
- Бытовые электроприборы
- Компоненты для электроники (чипы, процессоры, дисплеи)
- Аудио- и видеотехника
- Ключевые товарные группы:
- Мебель и мебельные компоненты
- Бумага и картон
- Изделия из древесины
- Ключевые товарные группы:
- Медицинское оборудование
- Оборудование для пищевой промышленности
- Строительная техника и оборудование
- Насосы и компрессоры
- Ключевые товарные группы:
- Детские игрушки
- Спортивные товары
- Мебель
- Осветительные приборы
- Предметы домашнего обихода
Если для вас акутальна тема с созданием базы клиентво и выбором сегментов клиентов для последующей работы, то оставьте, заявку по ссылке -мы можем подготовить аналитику и рекомендации по самым быстрорастущим клиентским сегментам именно для логистики.
На основе полученных инсайтов мы выделили и приоритезировали сегменты. Всего определили 16 сегментов клиентов, но приоритетными выделили 4 и из них 2 сегмента с наиболее высоким приоритетом.
Таблица приоритетных сегментов:
Было принято решение сфокусироваться на первых двух сегментах: «Средний B2B-импортер» и «Онлайн-ритейлеры», так как их боли были наиболее созвучны выявленным возможностям для дифференциации.
5) Этап 2. Анализ рынка, конкурентов и клиентов
Мы начали с всестороннего изучения внешней и внутренней среды компании.
Инструмент: PEST-анализ (макроокружение)
Мы проанализировали 8 ключевых конкурентов: от крупных федеральных игроков до локальных региональных компаний. Анализ включал изучение сайтов, рекламных активностей, отзывов и тарифных предложений, а также закупку от клиента и оценку работы отдела продаж, аргументов продаж, маркетинговых материалов и КП.
Ключевой вывод: На рынке наблюдалась «серость» и высокая степень однородности. Услуги у всех были практически идентичными: «доставим контейнер из точки А в точку Б». Все играли в ценовую конкуренцию, пытаясь сэкономить на операционных издержках. Ключевые сообщения в маркетинге сводились к «надежности», «опыту» и «низким ценам», но без реальных доказательств и дифференциации.
Инструмент: Глубинные интервью с клиентами
Мы провели 25 структурированных интервью с действующими, бывшими и потенциальнымии клиентами( с которыми ранее не работали), а также с представителями целевых компаний, которые пользовались услугами конкурентов.
Выявленные боли и проблемы текущих поставщиков:
Клиенты сформулировали запрос не на «еще более надежную перевозку», а на полное снятие с себя логистической головной боли. Идеальный поставщик в их представлении — это:
Инструмент: PEST-анализ (макроокружение)
- Political (Политика): Ужесточение таможенного законодательства, санкционное давление, развитие программ импортозамещения при одновременной государственной поддержке восточного направления грузопотока.
- Economic (Экономика): Колебания курса юаня/рубля, рост стоимости контейнерных перевозок, снижение платежеспособного спроса у части малого и среднего бизнеса.
- Social (Общество): Рост запроса на «беспроблемную» логистику — клиенты хотят одного ответственного подрядчика, а не сами управлять цепочкой из 3-4 компаний.
- Technological (Технологии): Активное развитие рынка IoT-решений для отслеживания грузов, спрос на цифровые «одного окна» (единый личный кабинет для управления всей перевозкой).
Мы проанализировали 8 ключевых конкурентов: от крупных федеральных игроков до локальных региональных компаний. Анализ включал изучение сайтов, рекламных активностей, отзывов и тарифных предложений, а также закупку от клиента и оценку работы отдела продаж, аргументов продаж, маркетинговых материалов и КП.
Ключевой вывод: На рынке наблюдалась «серость» и высокая степень однородности. Услуги у всех были практически идентичными: «доставим контейнер из точки А в точку Б». Все играли в ценовую конкуренцию, пытаясь сэкономить на операционных издержках. Ключевые сообщения в маркетинге сводились к «надежности», «опыту» и «низким ценам», но без реальных доказательств и дифференциации.
- Ценообразование: Прайс-листы конкурентов были похожи как близнецы, различия составляли 2-5%.
- УТП (Уникальное Торговое Предложение): Фактически отсутствовало. Все позиционировались как «надежные партнеры».
- Доп. услуги: Страхование, сертификация, проверка товара перед отправкой — предлагались всеми, но как опция, а не как часть комплексного решения.
- Digital-среда: У большинства competitors были устаревшие сайты-визитки, отсутствовали инструменты для самообслуживания клиентов.
Инструмент: Глубинные интервью с клиентами
Мы провели 25 структурированных интервью с действующими, бывшими и потенциальнымии клиентами( с которыми ранее не работали), а также с представителями целевых компаний, которые пользовались услугами конкурентов.
Выявленные боли и проблемы текущих поставщиков:
- «Я сам себе логист»: Клиенты жаловались, что вынуждены брать на себя координацию между разными подрядчиками: «Я сам звоню в порт, чтобы узнать про прибытие, сам ищу таможенного брокера, сам решаю проблемы с выгрузкой. Зачем мне тогда вы?»
- Информационный вакуум: «Где мой груз?» — самый частый и нервный вопрос. Отсутствие прозрачности и своевременных уведомлений о проблемах (задержки в порту, проблемы с документами) приводило к срыву производственных и торговых циклов.
- Неожиданные затраты: «Непрозрачные калькуляции» и «сюрпризы» в виде дополнительных платежей (демередж, детеншн, непредвиденные портовые сборы) в итоге делали «дешевую» перевозку очень дорогой.
- Отсутствие проактивности: «Поставщик не предупреждает о проблемах, а только реагирует на мои крики. Мне нужен партнер, который думает на шаг вперед».
Клиенты сформулировали запрос не на «еще более надежную перевозку», а на полное снятие с себя логистической головной боли. Идеальный поставщик в их представлении — это:
- Единая точка ответственности: «Один номер телефона, один менеджер, который решает ВСЕ вопросы, от забора груза на фабрике до разгрузки на моем складе».
- Полная прозрачность 24/7: «Хочу в реальном времени видеть на карте, где мой груз, и получать уведомления о любых отклонениях от граница автоматически».
- Предсказуемая стоимость: «Фиксированная цена «под ключ» в начале, чтобы я мог точно заложить ее в бюджет».
- Проактивность: «Предупредите меня, что в порту задержка, и уже предложите решение, как минимизировать последствия».
Сильные стороны (Strengths) | Слабые стороны (Weaknesses) |
• Опыт работы на рынке более 10 лет. • Собственные офисы в Китае и Вьетнаме. • Налаженные отношения с ключевыми морскими линиями. • Сильный операционный отдел. | • Слабый бренд, «одна из многих». • Отсутствие сквозной аналитики по клиентам. • Низкая эффективность маркетинга. • Неразвитость IT-инструментов для клиентов. |
Возможности (Opportunities) | Угрозы (Threats) |
• Ключевая: Предложить рынку комплексное решение «под ключ», которого нет у конкурентов. • Занять нишу «прозрачного и технологичного» перевозчика. • Растущий спрос на комплексные логистические решения. | • Усиление конкуренции. Рост кол-ва компании из года в год. • Выход на рынок международных логистических гигантов из Азии, Арабских стран. • Экономическая нестабильность и снижение потребления по ряду товарных групп импорта. |
6) Разработка стратегических инициатив и позиционирования
Используя матрицу Ансоффа, вместен с командой заказчика провели рабочую встречу и определили направления роста. Вообще, вариантов было 21, но применив логику приоритезации(важность для клиентов, ресурсы для выполнения, сроки для выполнения) оставили самые эффективные.
Новое позиционирование: Из «перевозчика контейнеров из Азии» компания трансформировалась в «надёжного партнёра для стабильного роста вашего бизнеса, берущего на себя всю сложность международной логистики». Основой УТП стала предсказуемость: предсказуемые сроки, предсказуемая стоимость и проактивные коммуникации.
Стратегические вехи на 3 года:
Стратегические вехи на 3 года:
- Год 1: Внедрение системы контроля и уведомлений по пути следования, согласование коридоров тарифов с партнерами.
- Год 1: Запустить и вывести на окупаемость сервис «логистика под ключ». Завоевать 5% доли в сегменте онлайн-ритейла.
- Год 2: Внедрить сквозную CRM-аналитику для отслеживания грузов. Добиться 30% роста LTV у ключевых клиентов.
- Год 3: Рассмотреть возможность запуска Аутсорсинга отдела логистики под ключ.
7) Разработка стратегических инициатив и позиционирования
Стратегия была приведена в план действий. Ниже представлен обобщенный пример без детализации. Данные специально изменены, но сохранена логика и взаимосвязь.
Квартал | Продукт и Сервис | Маркетинг и Продажи | Технологии |
Q1 | • Формализовать пакет услуг «Логистика Под Ключ». • Разработать регламенты и калькуляцию. • Согласовать коридоры тарифов с партнерами | • Запуск нового сайта с позиционированием для целевых сегментов. • Обучение отдела продаж новому предложению. | • Начало разработки личного кабинета (отслеживание, документооборот).Составить ТЗ по CRM и оцифровать стоимость, сроки. |
Q2 | • Пилотный запуск «Логистики Под Ключ» для 3-5 лояльных клиентов. • Сбор обратной связи. | • Запуск контент-маркетинга: кейсы, вебинары «Логистика для ритейла». • Таргетированная реклама на руководителей и логистов компаний-ритейлеров. | • Запуск первой версии личного кабинета. |
Q3 | • Массовый запуск нового сервиса. • Введение KPI по продажам нового продукта. | • Участие в профильной выставке для онлайн-ритейла. • Внедрение CRM и настройка сквозной аналитики. | • Настройка CRM-интеграции с личным кабинетом. |
Q4 | • Анализ продаж и рентабельности нового сервиса, корректировка. | • Запуск программы лояльности для ключевых клиентов. • Подготовка отчета по итогам года для клиентов. | • Разработка API для интеграции с системами клиентов-ритейлеров. |
7)Результат: Рост доли рынка на 40% за 1,5 года
Спустя 18 месяцев после начала реализации дорожной карты (было выполнено около 60% плана) компания продемонстрировала впечатляющие результаты:
Этот кейс наглядно демонстрирует, что стратегический маркетинг — это не теоретический документ, а практический инструмент трансформации бизнеса. Ключом к успеху стало не просто планирование, а глубинное понимание рынка через исследования. Анализ конкурентов показал где можно сделать по-другому, а интервью с клиентами —как именно. Даже частичная реализация такой продуманной стратегии способна вывести компанию из стагнации на траекторию опережающего роста.
*P.S. Наша компания обладает экспертизой в разработке и внедрении стратегического маркетинга для компаний из сложных B2B-секторов. Если вы чувствуете, что ваш бизнес достиг «потолка» и тактические ухищрения больше не работают — давайте обсудим, как мы можем помочь вам построить стратегию для прорывного роста.
- Доля рынка выросла на 40% в своих целевых сегментах.
- Выручка от услуг «Логистика Под Ключ» составила 25% от общего оборота.
- Количество постоянных клиентов из сегмента онлайн-ритейла увеличилось в 3 раза.
- Уход от ценовой конкуренции. Комплексное предложение «под ключ» с фиксированной ценой позволило не конкурировать по цене за «голый» контейнер, а продавать ценность спокойствия и предсказуемости.
- Закрытие ключевых болей клиентов. Личный кабинет и проактивные уведомления полностью сняли проблему «информационного вакуума», что стало мощнейшим конкурентным преимуществом на фоне «немых» конкурентов.
- Фокус на целевую аудиторию. Маркетинг говорил с ритейлерами и импортерами на их языке, решая их конкретные бизнес-задачи, а не просто предлагая перевозку.
- Формирование рынка. Компания фактически создала для себя новую рыночную нишу, став одним из первых игроков, который системно предложил тот уровень сервиса, о котором клиенты уже мечтали.
Этот кейс наглядно демонстрирует, что стратегический маркетинг — это не теоретический документ, а практический инструмент трансформации бизнеса. Ключом к успеху стало не просто планирование, а глубинное понимание рынка через исследования. Анализ конкурентов показал где можно сделать по-другому, а интервью с клиентами —как именно. Даже частичная реализация такой продуманной стратегии способна вывести компанию из стагнации на траекторию опережающего роста.
*P.S. Наша компания обладает экспертизой в разработке и внедрении стратегического маркетинга для компаний из сложных B2B-секторов. Если вы чувствуете, что ваш бизнес достиг «потолка» и тактические ухищрения больше не работают — давайте обсудим, как мы можем помочь вам построить стратегию для прорывного роста.
Заполните форму ниже и мы свяжемся с вами для диагностики текущей ситуации. После диагностики, предложим план действий для развертки стратегического маркетинга -это бесплатно и в любом случае будет полезно для действительно эффективной работы.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности